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Einige Zahlen zur Mitarbeiterbindung
Eine aktuelle Umfrage des Beratungsunternehmens Gallup belegt, dass Deutschland mit 14 % einen sehr niedrigen Grad an emotionaler Mitarbeiterbindung aufweist. Der globale Durchschnitt liegt mit 23 % fast doppelt so hoch. Auch das Stresslevel ist hierfür mit verantwortlich: Laut Gallups internationalem „State of the Global Workplace Report 2024“ sind nur 45 % der Beschäftigten in Deutschland zufrieden mit ihrer Arbeit. (Europas Spitzenreiter Finnland glänzt mit 83 %.)
Aktuell bemüht sich der Studie zufolge jeder zweite Arbeitnehmer um einen Jobwechsel, hat jeder fünfte innerlich längst gekündigt. Wäre es also möglich, dass der in vielen Ländern vorherrschende Fachkräftemangel zu einem gewissen Maß auch auf Fahrlässigkeit der Arbeitgeber zurückzuführen ist, die Stress und Unzufriedenheit zur Normalität erklärt und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter aus den Augen verloren haben?
Zusammenarbeit ist also der nächste Schlüsselbegriff. Wenn Arbeitnehmern mehr Rechte innerhalb der Planungsprozesse zugestanden werden, müssen sie diese auch wahrnehmen und sich untereinander einigen. Weniger Fremd- und mehr Mitbestimmung erfordert die aktive Mitgestaltung dieser Prozesse und das Auseinandersetzen mit den individuellen Präferenzen. Ihnen zum Trotz, bleibt das Gruppeninteresse vorrangig. Denn die notwendigen Qualifikationen müssen erbracht und die einzelnen Dienste mit der benötigten Mitarbeiterzahl besetzt werden.
Fremdbestimmtheit ist ja so bequem!
Das Phänomen, sich mit alten Gewohnheiten anzufreunden, sobald Veränderungen anstehen, ist nicht neu. Auch wenn man sich oft darüber beschwert hat: War man auf eine ungeliebte Schicht geplant, konnte man die Schuld immer dem Dienstplaner zuschieben. Und nun soll man sich freiwillig für die Nachtschicht eintragen, um weiterhin in den Genuss der Zulagen zu kommen?
Oder umgekehrt Einbußen hinnehmen, weil man ungeliebte Dienste tendenziell lieber vermeidet, wenn man es sich aussuchen darf? Da sind Fremdbestimmtheit, das Beibehalten alter Strukturen und die Rückkehr zu kollektiven Regelungen nahezu verlockend, weil bequemer.
Umdenken ist gefragt. Dabei sind nicht alle Modelle zu Mitbestimmung und Selbstplanung gleich radikal. Oftmals genügt schon das Berücksichtigen von individuellen Wünschen durch den Dienstplaner oder das Einteilen von Mitarbeitern in kleinere Organisationseinheiten, um eine Verbesserung der Planungsprozesse zu erreichen. Aber auch kleine Teams haben ihre Tücken: Wenn ihre Mitglieder beispielsweise allesamt schulpflichtige Kinder haben, sind zumindest bei der Urlaubsplanung in der Ferienzeit Konflikte vorprogrammiert.
Unsicherheiten abbauen und moderieren
In jedem Fall ist bereits im Planungsstadium eine frühe Miteinbeziehung der Mitarbeiter, der Leitungsebene und des Betriebsrats notwendig, um Betriebsvereinbarungen einbringen, Unsicherheiten abbauen und immer wieder gemeinsam reflektieren zu können, welche Gründe für und welche Bedenken gegen eine Selbstplanung sprechen.
Vorgesetzte sollten daher über eine gewisse Moderationskompetenz verfügen oder diese im Rahmen von Weiterbildungen entwickeln. Ein wichtiger Skill, der auch nach eingeführter Selbstplanung vonnöten ist. Denn gerade in der Anfangszeit werden sich viele Mitarbeiter bei Konflikten – etwa bei der Urlaubsplanung – noch hilfesuchend an den Dienstplaner wenden, statt diese untereinander zu lösen.
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